Organisationskultur

Veränderungsdruck in den Kommunalverwaltungen begegnen

Kulturellen Wandel gestalten

Lange war die Organisationskultur der öffentlichen Hand durch ihre obrigkeitsstaatliche Vergangenheit geprägt. Anders als die Wirtschaft, mussten Verwaltungen nicht auf den Wettbewerb, die Veränderungen des Marktes und die Kundenwünsche reagieren, um das Bestehen ihrer Organisation zu sichern. In Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung fordern Politik und Öffentlichkeit jedoch eine Weiterentwicklung der Behörden ein: hin zu modernen Dienstleistern, von denen effizientes, wirtschaftliches Arbeiten und Bürgernähe erwartet wird. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gewohnte Handlungsmuster abzulegen und mit den Innovationszyklen der Privatwirtschaft Schritt zu halten, braucht es einen kulturellen Wandel. Doch wie können kulturelle Veränderungen in der eigenen Behörde angestoßen werden? Wir haben mit der Beigeordneten für Soziales, Jugend, Bildung, Kultur und Sport in der Stadt Viersen, Çigdem Bern, mögliche Ansätze besprochen.

Vom „Bittsteller“ zum Kunden, vom Antragsformular zur Online-Anmeldung per Smartphone, vom Dokumentenstapel zur e-Akte  – die Verwaltungen werden mit zahlreichen Veränderungen im Arbeitsalltag, Mitarbeiterverständnis und der Leistungserwartung konfrontiert. Veränderungen, die Führungskräfte aktiv begleiten müssen.

Eine Organisationskultur muss von Unternehmensleitungen kontinuierlich geformt werden, um souverän auf aktuelle Entwicklungen reagieren zu können. Ob umfassende soziologische Phänomene wie Globalisierung oder der demografische Wandel (intern sowie extern der Organisation), die Einführung einer neuen Technologie oder Veränderungen im Leistungsportfolio: Die Kultur muss mit der Organisation wachsen.

Çigdem Bern (rechts im Bild) ist Beigeordnete für Soziales, Jugend, Bildung, Kultur und Sport in der Stadt Viersen. Seit Februar 2019 verantwortet sie den größten Geschäftsbereich der Stadtverwaltung. Wir haben sie nach den Eigenheiten der Organisationskultur in der deutschen Verwaltung gefragt, wie man eine Innovationskultur fördern kann und welchen Kulturwandel sie in den letzten Jahren beobachten konnte.
© Stadt Viersen

VdZ: Welche kulturellen Eigenheiten hat die öffentliche Verwaltung? Ihre Behörde im Speziellen?

Bern: Die öffentliche Verwaltung war lange Zeit gekenngezeichnet durch feste Strukturen, lang etablierte Verwaltungsabläufe und durch ausgeprägten hierarchischen Aufbau. Dies bewirkte eine Vorhersehbarkeit und Verlässlichkeit sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die Bürgerschaft. Allerdings hat sich das Umfeld, in dem und für das die Verwaltung ihre Leistung erbringt, deutlich verändert. Die Verwaltung muss sich auf veränderte gesellschaftliche Verhältnisse, auf veränderte technische Rahmenbedingungen und veränderte Erwartungen ihrer Bürgerschaft und Belegschaft einstellen. Diese Entwicklungen vollziehen sich in der heutigen Zeit sehr schnell. Die Verwaltung muss daher so aufgestellt sein, dass sie den ständigen veränderten Anforderungen gerecht wird. Das gelingt, indem sie ihre Verwaltungabläufe sowie Arbeitsmittel, insbesondere unter Einbezug der digitalen Medien kontinuierlich anpasst und ihre internen und externen Kommunikationsstrukturen überarbeitet. Um die Veränderungsprozesse umsetzen zu können, ist es notwendig, den Mitarbeitenden die Freiräume und den Rückhalt zu geben und sie zu motivieren, sich an den Veränderungsprozessen aktiv zu beteiligen. Diese Veränderungsbereitschaft in der Stadt Viersen habe ich schon feststellen können. Ich glaube, dass wir auf einem guten Weg sind. Besonders hervorheben kann ich, dass die Kultur in der Stadtverwaltung Viersen von einem fairen Miteinander und von einer Beständigkeit geprägt ist. Viele Wissenträger sind seit vielen Jahren in der Verwaltung tätig.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein wichtiger Aspekt für die Stadt Viersen. Führungskräfte nehmen Rücksicht auf Belastungen und Verpflichtungen der Mitarbeitenden, die aus dem privaten Bereich entstehen. Das wird durch die Möglichkeiten zu flexibler Gestaltung der Arbeitszeit und mobiles Arbeiten unterstützt. Mitarbeitendengespräche, Führung durch Vertrauen und Förderung der Selbstständigkeit in der Erledigung der Aufgaben sind grundlegende Elemente. Eine Feedback-Kultur sorgt für eine vertrauensvolle Atmosphäre.

VdZ: Welche Auswirkungen haben die Digitalisierung und E-Government auf die Aufgaben der Kommunalverwaltung?

Bern: Bessere Servicequalität und Bürgerfreundlichkeit sind wichtige Aspekte der Digitalisierung. Mit der Ausweitung der Online-Angebote für die Bürgerinnen und Bürger nimmt die Notwendigkeit ab, das Rathaus aufzusuchen. Anträge können von zuhause aus erledigt werden. Das vermeidet lange Wartezeiten und verringert den Publikumsverkehr in den Dienststellen.

Die Stadtverwaltung muss auf die neuen Herausforderungen der Digitalisierung reagieren und zugleich gestalterisch wirken. Die Stadt Viersen hat dazu ein Modell entwickelt, bei dem die Verwaltungsdigitalisierung im engeren Sinn und die Zukunft der „Digitalen Stadt Viersen“ parallel vorangetrieben werden.

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Die Stadtverwaltung muss auf die neuen Herausforderungen der Digitalisierung reagieren und zugleich gestalterisch wirken.

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Mit der Einführung des E-Governments wird papierloses Arbeiten erklärtes Ziel. Mitarbeitende erhalten durch die Ausstattung mit mobilen Geräten bessere Chancen, Familie und Beruf zu vereinbaren. Dabei wird die Frage, welche Belastung eine nicht auszuschließende jederzeitige Abruf- und Verfügbarkeit für die Beschäftigten bedeutet, sorgsam beachtet.

Neben den zwingenden Vorgaben etwa durch das Onlinezugangsgesetz sind Veränderungen infolge der Digitalisierung auch mit Blick auf die Nachwuchsgewinnung unumgänglich. Nur mit optimierten Prozessabläufen werden sich die Aufgaben trotz der bestehenden und für die Zukunft zu erwartende Personalknappheit erledigen lassen. 

VdZ: Wie muss sich eine Organisationsstruktur verändern, um innovative Arbeitsweisen zu ermöglichen?

Bern: Die Struktur einer Organisation kann durch die Einführung und Umsetzung eines Prozess- und Projektmanagements verändert werden. Besonders wichtig ist dabei die Optimierung der Kommunikationsstrukturen.

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Besonders wichtig ist die Optimierung der Kommunikationsstrukturen.

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Die Organisation muss sich daran orientieren, dass Arbeitswelt, Themen und Aufgabenstellungen komplexer werden. Antworten sind nicht mehr einfach, sondern vielfältig. Projekt- und Arbeitsgruppen können unterschiedliche Bewertungen in die Arbeit einbeziehen. Das kann zu innovativen Arbeitsweisen führen.

Wir leben in einer VUCA-Welt, die Schwankungen, Unsicherheiten, Komplexität und Mehrdeutigkeiten aufweist. Selbst dann, wenn vollständige Informationen vorliegen, kann eine Situation Mehrdeutigkeiten enthalten. Im Sinne einer gelebten Ambiguitätstoleranz müssen wir toleranter sein und andere Bewertungen und Deutungen zulassen.

VdZ: Mit welchen operativen Möglichkeiten kann eine Führungskraft Einfluss auf die Organisationskultur nehmen?

Bern: Führungskräfte müssen bei der Umsetzung des Prozess- und Projektmanagements offen kommunizieren. Ein wichtiges Element ist eine gelebte Unternehmenskultur, die Fehler zulässt. Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitenden sollten die Werte der Organisation und deren Einhaltung definieren.

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Es gilt, gemeinsam mit den Beschäftigten regelmäßig eine Bilanz der Arbeitsergebnisse zu ziehen, gleichsam sich für Erfolge zu feiern und Optimierungspotential zu identifizieren. Die Richtung sollte sein: Von problemorientiert zu lösungsorientiert und von pessimistisch zu optimistisch.
 

VdZ:  Wie hat sich die Kultur in Ihrer Behörde im letzten Jahr gewandelt?

Bern: Nach einem Jahr im Amt kann ich feststellen, dass die Kultur in der Stadtverwaltung sich in einem fortwährenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess befindet. Das Bewusstsein, dass die anstehenden Umwälzungen sowohl durch die Digitalisierung als auch durch das Ausscheiden der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Dienst die Verwaltung verwandeln werden und dieser Wandel aktiv gestaltet werden muss, wächst.

Exkurs: Organisationskultur aktiv lenken

Per Definition ist Organisationkultur ein komplexes System aus Werten, Normen, Verhaltensstrukturen, dem Selbstverständnis der Mitarbeitenden und Führungskräfte und ihr daraus resultierendes Handeln.

Meist sind Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen historisch gewachsen. Die gesteuerte Ausgestaltung dieser durch die Führungsebene kann für die Organisation jedoch weitreichenden Nutzen haben. Auf der einen Seite bietet die Organisationskultur den Mitarbeitenden einen Orientierungsrahmen. Durch die Unternehmenswerte und Ansprüche weiß der Einzelne beispielsweise wie er mit Kunden umzugehen hat. Die Organisationsstruktur und gegebene Hierarchien helfen bei der Koordinierung sowie bei Entscheidungsprozessen. Die Art der internen Kommunikation (Lob und Kritik, Wertschätzung der Arbeit, wiederkehrende Mitarbeitendengespräche, der Umgang mit Konflikten oder mit Fehlern) hat Auswirkung auf die Motivation der Organisationsmitglieder.

Die Kultur hat eine Identifikationsfunktion und sollte daher nicht ziellos ablaufen.

Die Strategie der Organisation, ihre Reputation und der eigene Anspruch sollten sich kulturell widerspiegeln.

In ihrer Gesamtheit gibt die Organisationskultur dem Unternehmen, oder eben auch der Behörde, Stabilität. Sie ist damit auch für die Flexibilität einer Verwaltung verantwortlich. Fordern neue Technologien oder Anforderungen ein verändertes Leistungsspektrum der Mitarbeitenden oder muss das Personal allgemein bereit sein, auf ständige Veränderungen zu reagieren, muss die Kultur auf diese Flexibilität ausgelegt werden.

Analyse der bestehenden Organisationskultur

Um die Organisationskultur zu ändern, muss man sie auf der einen Seite verstehen, auf der anderen Seite hinterfragen. Der erste Schritt, um die Organisationskultur zu verändern, ist eine Analyse.

Was machen wir? Es hilft, die Anforderungen und Leistungen der Verwaltung zusammenzufassen und im Anschluss die Ziele der Institution klar zu definieren.

Wie machen wir es? Führen Sie sich die Kompetenzen, fehlenden Kompetenzen und Eigenheiten ihrer Mitarbeiter vor Augen. Gibt es versteckte, ungeschriebene Regeln und Hierarchien? Was sind die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter? Gibt es Kommunikationsbarrieren? Gibt es festgefahrene Prozesse, um Fehler und Schuldzuweisungen zu vermeiden?

Warum machen wir es? Gibt es Hintergründe für die bestehenden Arbeitsweisen, die der Erfüllung der Aufgabe dienlich sind? Oder gibt es Handlungsweisen, die der Effizienz der Arbeit sogar schaden?

Wer macht was? Skizzieren Sie die Arbeitsaufteilung, die bestehenden und neuen Aufgaben und die personellen Ressourcen. Ist eine Umverteilung notwendig und sinnvoll?

Wer sind wir, wer wollen wir sein? Neue Aufgaben können auch eine Neuerung der Unternehmensziele bedeuten. Definieren Sie einen Idealzustand und vergleichen Sie diesen mit dem aktuellen Ist-Zustand.

Was kann ich als Behördenleiter tun, um Einfluss auf die Organisationskultur zu nehmen?

Operative Möglichkeiten, die strategischen Ziele, in den Alltag und die Verhaltensmuster der Mitarbeitenden einzubinden, wären beispielsweise Unternehmensregeln zu formulieren, in denen ein Dresscode oder ein Kommunikationsverhalten gegenüber Kunden definiert werden. Aber auf die Ausgestaltung der Büroräume oder des Verwaltungsgebäudes an sich  haben Einfluss auf Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen. Gibt es Gemeinschafträume, für private Kommunikation? Gibt es Arbeitsräume, die eine aktive Teamarbeit zulassen? Mit Medien und Material zum interdisziplinären Arbeiten? Gibt es Konferenzräume, eine offene Bürogestaltung, Einzel- oder Großraumbüros? Die räumliche Gestaltung und Ausstattung sagt viel darüber aus, wie gearbeitet werden soll und kann bestimmte Arbeitsweisen unterstützen oder hemmen.

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