IQ Karlsruhe innovative Personalkonzepte öffentlicher Sektor
© Stadt Karlsruhe
SERIE: Personalentwicklung: Konzepte, Instrumente und Strategien

Innovativ und quer: Von neuen Arbeitsweisen und agilen Prozessen in Karlsruhe

Innovativ, quer und agil hat sich Karlsruhe auf die Fahnen geschrieben, um zukünftigen Herausforderungen aus der Starre der Silostrukturen heraus zielführend entgegentreten zu können. Innovativen Geist hat man bereits bei der eigens dafür eingerichteten Stabstelle bewiesen – Verwaltungs- und Managemententwicklung. Im Gespräch mit VdZ berichtet dessen Leiter, Dr. Björn Appelmann, über Silodenken, Projektlotsen und Machtfragen auf dem Weg zu neuen Arbeitsweisen einer modernen Verwaltung.
Dr. Björn Appelmann Karlsruhe agiles Projektmanagement
Dr. Björn Appelmann im Gespräch mit VdZ
© Stadt Karlsruhe

Silostrukturen sind es, so zum Teil die Kritik, die der Arbeit im Öffentlichen Sektor vor dem Hintergrund der immer weiter wachsenden Herausforderungen zunehmend funktionale Beschränkungen auferlegen. Denn die drei D’s – Digitalisierung, Diversity und Demografie – mit denen sich Bund, Länder und Kommunen nicht erst seit heute auseinanderzusetzen haben, sind gewaltig, gegenwärtig und nicht länger klein zu reden:

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Treffen nun die Erwartungen einer hoch aktiven, dynamischen und innovativen Stadtgesellschaft auf solche Strukturen, kommt es unweigerlich zu Konflikten und Unzufriedenheiten. Der Komplexität kann nur schwer oder gar nicht Rechnung getragen werden. Zielkonflikte bleiben zunächst unerkannt und es kommt zu Mehrfacharbeit. Die IQ- Arbeitsweise, IQ für innovativ und quervernetzt, setzt hier an. Quervernetzung  über Bereichsgrenzen hinweg, selbstorganisierte Zusammenarbeit, hierarchiefreie Ideenfindung und Einbindung der breiten Expertise aus der Stadtgesellschaft ist hier als neuer Regelfall ausdrücklich erwünscht,

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beschreibt Dr. Appelmann treffend die Situation. Das dachten sich auch die Führungskräfte der Stadt Karlsruhe. Denn dort redet man mittlerweile nicht mehr nur über beschriebenes Negativszenario, sondern ist mitten drin in der Etablierung zeitgerechter Ansätze.

 

Vom Silo- zum innovativen Querdenken in agilen Projektmanagementstrukturen

Quervernetzung und agile Arbeitsmethoden – mit dem Karlsruher IQ-Ansatz (innovativ und quer) sollen Ziele schneller, spezifischer und qualitativ besser erarbeitet werden können. Kreativität und Innovation neben der Überwindung von Fach- und Hierarchiegrenzen sollen nun den Ton angeben. Agilität in Linienorganisationen? Das ist eine Herausforderung, aber keine unmögliche. Angst, Widerstand, Unsicherheit müssen Motivation, Gestaltungswillen und Offenheit weichen – ein langer Atem ist hier gefragt.

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Wir sind natürlich noch am Anfang. Langwierige Bearbeitungs- und Entscheidungsprozesse zu erneuern, ist ein lernender Prozess. So standen auch der Gemeinderat und Teile der Verwaltung dem Vorhaben zunächst skeptisch gegenüber. Die Sorge um Uneindeutigkeit auf Verwaltungsseite oder die Befürchtung des Gemeinderats, die Verwaltung würde die Fokussierung auf IQ-Leitprojekte dazu nutzen, zusätzliche Aufträge des Gemeinderates eher abzublocken. Die Sorgen konnten aber durch zielgruppenspezifische Kommunikationsangebote und eine aktive Einbindung, insbesondere durch eine gemeinsame Klausur-tagung, aufgenommen und schließlich abgebaut werden. Der Einrichtung einer Querstruktur wurde nahezu einstimmig zugestimmt. 

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Dabei ist schon einiges passiert. „Zukunft Innenstadt“, „Soziale Stadt“, „Wirtschafts- und Wissenschaftsstadt“, „Grüne Stadt“, „Mobiltät“ und „moderne Verwaltung“ sind keine Zukunftsmusik, sondern die sechs Korridorthemen die im IQ Prozess in Karlsruhe im Zentrum stehen und Schritt für Schritt auch zu einer IQ-Arbeitsweise führen sollen. Ausgehend von diesen Themen wurden Strategien erarbeitetet, die letztlich in 21 Leitprojekte münden.

Ein offener und lebendiger Diskussionsprozess war hier grundlegend für diese neue, agile Entwicklung. Die Betonung liegt auf offen, denn neben Fachexperten der Verwaltung werden auch externe Akteure der Stadtgemeinschaft beteiligt. Denn ein Querschnitt aus Themen, die Digitalisierung, Internationalisierung und Bürgerbeteiligung betreffen, war Voraussetzung. Jede Leitprojektgruppe ist daher fachübergreifend zusammengesetzt und bindet die Vielfallt der Verwaltung und städtischen Gesellschaft ein.

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Bei unserem IQ-Korridorthema „Zukunft Innenstadt“ sind neben der Stadtplanung, den Verkehrsbetrieben, dem Tiefbau, der Stadtentwicklung, der Gartenbau, den Streetworkern, etc. insbesondere auch unsere Händlerinnen und Händler, Gewerbetreibende, Gastronomen, aber auch Bürgerinnen und Bürger eingebunden. 

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Innovativ, quer, agil – konkret?

Digitales IQ Portal

Zur Verbesserung der Arbeitsqualität gehört auch die Optimierung der Kommunikation. Geplant ist daher das sogenannte IQ-Portal, in dem bereichsübergreifend gearbeitet werden kann. Hier soll Wissen über die Transparentmachung der Kommunikation und Projektphasen für alle Leitprojekte vernetzt werden. Entwickelt vom Bundesverwaltungsamt, nahm Karlsruhe eine für sich passende Modifizierung vor, die zur Diskussion gestellt wurde und in der alle eingebunden waren.

Auch die Beteiligten aus Stadtgesellschaft und Wirtschaft können so in die Abläufe integriert werden. Das ermöglicht eine getrennte Portallösung, die es Externen über einen geschützten Tunnel ermöglicht, auf ihr entsprechendes Projekt zugreifen zu können. Damit ist jedem die Chance gegeben, sich auch außerhalb seines Fachbereiches zu beteiligen.

 

Veränderte Arbeitsstrukturen und neue Methoden

Regelmäßige Kommunikation der Arbeitsergebnisse durch die Projektleitung, Austausch mit Koordinierungsbeauftragten, Kommunikation nach außen und innen sowie regelmäßige Treffen in Leitungsgruppen liefern die notwendige Basis für die Umsetzung innovativer und neuer Ansätze. Daneben sind es kleine Teams und agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking oder Innovation Labs, die geplantes, visionäres Arbeiten ermöglichen.

Ein Team arbeitet bereits mit Scrum. Solche Methoden seien notwendig, so Appelmann, um die Voraussetzung für Autonomie und Überschaubarkeit in diesen Prozessen zu garantieren:

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Beim Thema digitale Optimierung von Verwaltungsprozessen probieren wir gerade Elemente aus dem Scrum aus; Z.B die Arbeit mit und an einem Kanban Board. Auch der Einsatz von Scrummastern, wir sprechen hier von Projektlotsen, steht bevor. 

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Die Standardprozesse der Karlsruher Verwaltung sowie die Kernaufgaben bleiben weiterhin unangetastet. Dennoch soll sich das agile IQ als eine Art Vorbildfunktion etablieren und im besten Fall als Best Practice weitere Projekte zum Ziel führen.

Ein weiteres geplantes Projekt ist das Zukunftslabor, ähnlich einem Innovation Lab. Ein verwaltungsinterner Ort, in dem jenes kreative Arbeiten den passenden Kontext findet, neue Sichtweisen erarbeitet und Lösungen gefunden werden können. Unterstützt durch Agile Coaches sollen hier Prozesse und Methoden professionell erlernt und vertieft werden können.

 

IQ als Instrument der Personalentwicklung

Wichtige Regel sei es, dass Mitarbeiter der Verwaltung bei nur jeweils einem Leitprojekt mitwirken. Somit wird die Grundlage geschaffen, auch außerhalb der oberen Führungsebene Entwicklungschancen zu etablieren. Und auch der Ausblick auf die geplante Funktion der Projektlotsen schafft hier neues Potential: Ein Projektlotse, so steht es in Aussicht, fungiert in einer prozessunterstützenden Rolle ähnlich wie ein Agiler Coach oder Scrummaster. Er oder sie moderiert und verantwortet den Arbeitsprozess: „Der Lotse ist kein Kapitän, er kommt an Bord und hilft, das Schiff gut in den Hafen zu manövrieren“. Auf zwei Jahre begrenzt, erfahren die Lotsen in diesem Rahmen eine Weiterqualifizierung, werden sukzessive zum „Agilen Coach“ geschult, entwickeln Führungskräftepotential und sind im Anschluss für demografiegebeutelte Abteilungsleiterstellen prädestiniert.

 

„In einem Changeprozess stellen sich auch immer wieder Machtfragen“

Ein solcher Schritt muss Chefsache sein. Eine bloße Anbindung reicht da nicht.   Denn große Herausforderungen bedürfen einer klaren, gemeinsamen Vision und insbesondere derr frühzeitigen Einbindung von Akteuren aus der Entscheider- und Umsetzungsebene. „Gewinnt man sie, segelt man mit Rückenwind“, so die Empfehlung von Appelmann.

 

Weitere Beiträge aus der Reihe Personalentwicklungskonzepte:

...in Kürze...

 

 

►►Neue Wege innovativer Personalentwicklung im Öffentlichen Sektor stellen wir Ihnen 14-tägig in unserer Reihe vor.

Ihre Verwaltung befindet sich auch im Changeprozess oder Sie haben bereits interessante Projekte umgesetzt?

Dann treten Sie mit uns in Kontakt – wir freuen uns darauf, auch Ihren Weg zum Best Bractice zu machen!

 

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